“十四五”期间，陕煤红柳林矿业公司紧抓国企改革的“窗口期”和高质量发展的“机遇期”，围绕激发活力、增强动力，不断推动分配制度改革向纵深发展，进一步推进薪酬制度改革，健全完善考核评价、激励约束和收入能高能低的市场化分配机制，从根本上解决“能增不能减”的痼疾。
薪酬体系以价值创造为导向
薪酬分配制度是撬动职工干事创业积极性的重要“杠杆”，“过去干着疲惫，现在干着带劲”是“三项制度”改革以来职工们的共同心声。
红柳林矿业公司不断优化薪酬管理体系，加大差异化分配力度，制定了独具特色的《薪酬管理办法》，形成以个人能力、责任、业绩及公司的安全生产效益为依据的薪酬分配体系。薪酬固定一块浮动一块，固定部分占比40%，浮动部分占比60%，固定部分为完成基本任务的保障，浮动部分随公司效益及个人工作绩效考核上下浮动，打破“大锅饭”、论资排辈、干好干坏一个样的分配方式。在学历工资、技能津贴、职称津贴基础上，新增了注册类执业资格津贴，鼓励职工不断学习提高综合素质。根据职工职业技能等级实行一岗多薪，技师可以高于班长或工程师待遇，高级技师可以高于基层正职或高级工程师待遇，首席技师可以高于中层正职待遇，由此形成了专业技术职业聘任与职业技能等级评价的双通道发展格局。此外，红柳林矿业公司还将生产操作岗位依据劳动负荷、工作环境、操作技能和责任大小，分为九个岗别，每岗别分为ABCDE五个等级，分配比重持续向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜。工资水平按照一线、二线、地面2.5:1.5:1的比例分配，以收入为调配机制，引导职工向关键岗位和采掘一线正向流动。
薪酬分配以减人提效为目标
近年来，红柳林矿业公司坚持“增人不增资，减人不减资”的原则，以科学的编制定员为基础，落实人力资源优化方案，加强劳动组织管理，对维修电工等11个岗位签订了“三包”协议，以110KV变电所变电工包岗为例，包岗之前20人，核定人均工资6500元/月，实行包岗制后，人员14人，人均工资7400元/月，人均增资900元/月；同时对井下采掘区队搬家倒面、安装回撤工程实行承包制，取消了以往以工数单价结算的方式，由此缩短了工期，提高了劳动效率。通过推行“三包”制后，实现了“345”减人提效的目标（即3个人拿4个人的工资干5个人的活），岗位减少人员56人，岗位人均收入增幅32%，预计每年节约人工成本近千万元。
个人收入和业绩贡献相匹配
“坚持价值创造导向，打破收入平衡”一直都是红柳林矿业公司薪酬改革的核心。红柳林矿业公司通过建立以个人贡献确定收入的薪酬分配机制，采取多种激励方式，调动关键岗位职工积极性。薪酬分配比重持续向重点、关键岗位倾斜，技能大师、创新状元薪酬享受中层正职待遇，创新能手享受基层正职待遇，技能大师工作室成员遇享受基层副职待遇，充分激发了职工想干事、能干事、会干事的热情。2021年，红柳林矿业公司创新项目通过评审780项，兑现创客薪酬160.42万元，创造经济价值约1.3亿元。通过“ABC”三卡、内部市场化等考核措施，同岗位薪酬差异达3倍以上。
绩效考核以责任结果为重点
红柳林矿业公司在绩效考核上根据“强激励、硬约束、严考核”原则，实现了价值创造、价值评估与价值分配的良性循环。建立了涵盖公司、部门、职工三个层面的绩效考核体系，考核内容分为三个级别：公司考核按利润总额、全员劳动生产率和人均实物量指标完成情况进行；中心、部门考核按经济指标、基础指标、业务指标进行联动考核；职工考核以考核年度经营业绩和个人工作绩效完成情况、阶段目标任务、重点工作和关键技术成果完成情况以及物化计量指标的完成情况进行量化考核。部门工资总额以定员人数结算，强制部门根据职工业绩情况，按月对职工进行综合考核二次分配绩效工资，对优秀、合格、潜力职工实行“361”的薪酬分配模式，拉开了日常工作与重点工作、一般岗位与关键岗位的薪酬差距，充分体现了绩效管理的导向性作用。
改革的最终目的是畅通职工发展渠道，激发各类人才的活力和激情，为能干事、想干事的人员提供适宜的工作平台，充分调动各岗位人职工作积极性，提高工作效率和整体效益。
红柳林矿业公司在改革方面已经实现了新突破，取得了新成效。
“我们要以国企改革三年行动为契机，健全完善干部选拔、考核、退出机制，深化差异化薪酬管理，彻底打‘破铁交椅’‘铁饭碗’‘大锅饭’。”对于三项制度改革，红柳林矿业公司人力资源部负责人态度坚定。（王栋）
