作者：王体文
单位：陕西陕煤铜川矿业有限公司陈家山煤矿 邮编： 727102
摘 要：自2012年初至今，煤炭市场风云突变，供需发生迅速逆转，煤价一路下挫，景气点由高点直线回落。虽经国家限产能系列政策的出台，煤价理性回归，但整体效益还是凸显不足。本文就陈家山煤矿面对煤市“寒冬”不利形势下，为有效降低成本、提高经济效益，积极探索实践出适合自身发展的成本预算管理方法，并取得了一定的经济效益，文章以该矿成本管理的一系列实践对成本预算管理进行探讨，为其他企业内部管理提供参考。
关键词：煤炭企业 预算管理 成本控制
一、 陈家山煤矿矿井概况
陕西陕煤铜川矿业有限公司陈家山煤矿隶属于陕西陕煤铜川矿业有限公司。矿井于1979年6月和1982年12月分两期工程建成投产，井田面积16.1KM2，地质储量14174.9万吨，可采储量9446.2万吨。设计生产能力150万吨/年，2010年核定生产能力为180万吨/年。矿井主采煤层为侏罗系延安组4#—2煤层，平均厚度10.8m，地质构造简单，煤层赋存稳定；煤质优良，为低－中灰、低硫、低磷、中－高发热量的不粘煤(BN)。矿井煤、油、气共生，水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害严重。矿井历年瓦斯鉴定结果均为高瓦斯矿井。实行矿、科、区队三级管理，三级核算，其中机关科室12个，采掘区队5个。采掘机械化程度分别达到100%和95%。
二、 成本预算管理实施背景，
煤矿作为资源采掘业，基于煤层赋存条件的不可预见性、生产工艺的复杂性，以及安全方面的要求等，致使生产管理的难度大、现场投入的可控性较差。陈家山煤矿更是一个有着38年发展历史的老煤企，从自身来说，资源枯竭、人员多、包袱重等诸多问题困扰，生产经营管理向精细型转变的诉求更为迫切，与此同时，矿业公司审时度势，定位成本管控战略，大力推进成本管理制度更新升级；深挖内潜，开展“治亏创效”专项活动；加速信息化平台建设，推动新型物资管理系统上线,这一系列措施为我矿破解困境，谋求发展提供了坚实后盾，同时也为我矿成本预算管理建设提供了优良环境土壤。
全面预算管理体系是一项具有综合性与战略性的新型企业管理模式，它是以企业决策规划为导向，在企业全面计划的基础上，进行资源配置，强化内部管控，引入绩效考评，指导企业经济运行，最终实现企业生产高效协调、资源合理配置、成本低位运行目标的管理工具。煤矿企业推行全面预算管理模式，能够合理协调企业采购、生产、销售等各个环节业务，提高煤矿资源的配置效率，同时还可以帮助煤炭企业进行科学有效的事前筹划、事中控制和事后考评，对实现煤炭企业的经营目标具有十分重要的意义。
三、实施成本预算管理的重要意义
（一）、成本预算管理对于提升企业的综合竞争能力来说具有重要意义。
一是能提升经营目标管理能力。把经营目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业经营目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业经营目标。
二是能高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了各职能部门、区队使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
三是能有效的实施监控与考核。预算的编制过程由矿预算管理委员会成员与业务科室共同设定合理经营业绩指标，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为管理者提供了有效的监控手段。
四是能提升收入及成本控制。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
（二）、成本预算管理实施特性。
一是及时性。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，成本预算管理则要求以成本预算作为生产过程控制和成本分析考核的基准，贯穿于成本管理的全过程，可以对电力、材料消耗等指标及时地加以对比分析，发现差距和问题，及时合理调整，进而改进生产工艺和流程，加强成本的过程控制，降低消耗。
二是针对性。预算管理的针对性，有利于成本指标设定。月度预算在筛选各项投入产出指标时，针对生产特点和管理模式，从设计、生产、供应、销售各个环节入手，通过纵向和横向对标，增强了成本指标测算的针对性，为确定成本指标提供有效的参考依据。
三是相关性。成本预算管理的相关性，有利于加强成本考核。考核管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，包括超支率、消耗定额等，这些都是量化指标，而成本预算管理的关键在于考核的定量化。因此预算和成本管理具有很强的关联性，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供依据。
四、 陈家山煤矿成本预算管理体系
（一）、建立全面预算组织体系。陈家山煤矿成立了预算管理委员会及预算管理办公室，各基层单位都相应成立了工作领导小组，并明确了各自职责。坚持每月召开一次专题会，每周一次调度例会，定期通报成本费用支出情况，及时督查协调预算管理工作。
（二）、建立制度保障体系。该矿制定下发了预算管理设计方案和预算管理制度，进行了流程再造和全面梳理，在将预算管理制度纳入内控管理体系的同时，把预算管理列入年度工作重点，每年初根据矿业公司下发的盈亏指标，制定年度预算方案，经上会讨论通过后执行。
（三）、建立预算编制体系。构建起以业务预算、资金预算、资本预算、财务预算为主体的预算编制体系，设计了一、二、三级预算表，形成了由三级预算表至一级预算表逐级支持、逐级汇总的指标体系。
（四）、建立预算控制体系。加强对成本费用和资金预算重点环节监控，对突破预算的项目和即将发生的预算外事项，由预算管理委员会组织逐项分析其合理性。
（五）、建立预算考核体系。依据分解下达的预算目标，将考核结果进行具体分解、奖罚落实到人，激发职工参与管理、注重节约的积极性和创造性。
五、陈家山煤矿成本预算管理实施流程
陈家山煤矿在全面预算精细化管理思想的指导下，构建了较为全面的成本预算管理平台，以信息化手段来实现成本控制动态管理。
（一）、以预算编制管理为依据，为经济运行管理提供保障。
为准确把握经营走势，每年11月份，矿召开下年度经营测算会议，安排部署预算编制。以各业务科室为节点，向包保区队下达费用测算任务，根据预估的下年度产量、进尺等工作量，测算各自所需材料、电力、人工出勤量化指标，再由财务和劳资部门换算逐项费用支出，汇总后预测全矿经营利润情况，由矿预算委员会专题研究，充分考虑各种因素，对不合理费用进行消减，经过反复测算，制定出全矿的年度预算草案。待公司下达指标后，再将公司下达指标与矿测算指标进行分析对比，查找差异，进行修定，最终形成全矿的年度经营预算指标。年度预算指标形成后，由矿预算委员会将材料、电力、工资等原煤成本指标横向分解到各业务科室，纵向分解到各区队单位，由区队细化分解到班组、个人，传递了经营压力，细化了成本管理，为经济运行质量考核提供依据，实现了责、权、利的统一。
年度预算在执行过程中，由于井下生产情况的随时变化（如：地质变化、采面回撤和安装，各月的材料、电力、工资费用、实现的利润都不相同），矿根据生产实际情况，创新采取了月度预算与全年预算相结合的预算编制管理体系。每月27日由各业务科室依照年度预算结合井下生产情况，作出次月生产作业计划，细化到各单位、区队的单项工作量、施工地点。各业务科室根据区队的作业计划工作量，测算出月度材料、配件、电力、工资等费用后，由矿预算管理委员会对业务科室费用测算的合理性进行研究、讨论、审核，将不合理的费用消减，确定费用指标后，最终形成每月生产作业计划，下达分发到各科室、区队执行。
在月度预算执行过程中，矿内部银行以生产作业计划作为费用控制的依据，实行旬报制度，每旬定期报告成本费用预算执行情况，对预算与执行差异进行分析，根据各区队工作量完成情况，在月度预算范围内及时调整下一旬的预算，保证工作量与费用相互配比，工作量增加，预算费用增加；工作量减少，预算费用减少，把预算差异控制在最小范围之内，使成本费用保持在可控范围之内。
（二）、目标管理与过程管理相结合，强化预算执行全过程监管。
在预算执行过程中，矿内部银行利用“经营管理信息平台”为依托，实现了各个安全生产经营成本发生点的实时控制，杜绝了制度与执行“两张皮”现象出现。矿内部银行作为我矿预算执行与监管的“中心枢纽”，建立了较为完善的成本超支预警体系：
一是通过物资管理平台，实现材料审批和发放，在实际操作过程中，内部银行以当月成本预算为标准，以实际工作量为依据，计算出当月材料支出预警值，当物资管理平台显示某区队出现超计划领用或大额物资领用时，可及时向预算管理办公室发出预警，由预算管理办公室进行核准后审批领用，从而杜绝不正常材料领用。同时对区队回收复用和自加工材料单独建账，制定专门的激励性考核办法，培养职工节约意识。
矿内部银行在物资管控中将区队的材料员、核算员也纳入三级核算管理范围，对区队领取的材料进行跟踪监控，并定期或不定期实地抽查区队库房，避免区队囤积材料，随意使用，造成浪费。各区队核算员依据月初生产经营计划中下达单位的资金，结合生产作业量分解到班组，作为班组的收入（旬末按实际工作量调整），包括材料、配件和其他，支出根据实际发生额上账。每旬按照台账上的支出情况和实际工作量调整收入，编制区队核算报表，报送矿内部银行进行分析考核，再将汇总分析的考核结果上报预算管理委员会。每月定期召开一次由矿副总以上领导，生产、经营科室负责人及相关成本管理人员参加的经营分析会，通报生产经营过程中预算执行状况，及时处理生产经营过程中存在问题，分析成本节超原因，整改完善。
二是充分发挥矿内部银行资金管控职能，重点把关物资采购、电力消耗、租赁费等大额支出活动，凡矿属各单位所发生的大额费用支出，必须先列明预算费用清单，报经预算管理办公室审核通过后方可执行。同时，矿内部银行以全年预算消耗定额和费用指标为基础，准确划分各项成本费用界限，横向分解到业务科室，纵向分解到区队车间，实施全员目标成本管理，确保费用支出低位运行。
三是严控矿区非生产性支出，以年初下达的资金计划为总额控制，并在十项费用较上年下降10%的原则上采取定额承包，定额内凭合法票据实报实销、超标自理。
（三）、通过成本控制业绩评价体系，对成本预算执行情况进行严格考核，实行工资负亏政策 。
矿结合实际，创新建立成本控制业绩评价体系，实行工资负亏政策，运用经济杠杆和政策激励员工完成预算目标，进而降低企业成本，提高市场竞争力。每月通过矿内部银行对全矿各单位各项指标和工资进行挂钩考核，充分利用工资杠杆作用，达到控制节约成本的目的，强化安全生产与经营管理的最佳融合。对各职能科室工资和其承包的各项经济指标挂钩考核，按比例上下浮动；对区队三级核算实行工资负亏政策，其各项成本费用和工资相互转化，以达到压力传递的作用；各生产、效益、安全、质量等奖励严格考核，奖罚兑现，以充分发挥预算的严肃性和实效性。
1、 各科部室工资和全矿安全、利润、产量进尺及其部室承包指标挂钩考核。
（1）机关总体指标考核
利润：全矿完成月计划指标，工资上浮10%，否则下浮10%。
安全：全矿实现安全生产，工资上浮10%，否则发生二人次以下轻伤事故不浮动，发生二人次以上轻伤事故（重伤事故）下浮20%，发生伤亡事故下浮40%。
产量（含掘进进尺）：全矿完成月原煤计划及掘进进尺计划，工资上浮10%，否则下浮10%。
（2）各职能部室同时与其承包的指标挂钩考核（如：租赁费、电力、煤质、材料、配件等），按核定比例浮动工资。即：当完成指标时，按挂钩比例上浮，未完成时按挂钩比例下浮。
2、 各生产单位工资均与安全挂钩考核。安全占工资总额的40%，单位发生一次伤亡事故下浮40%，发生一次重伤事故下浮20%，发生一次轻伤事故下浮10%。
六、实施成本预算管理取得的效益
矿全面推行成本预算管理编制、考核、评价及经营管理信息平台的综合运用以来，在矿经济运行过程中收到了良好效果。
（一）、通过全面成本预算管理，使全矿职工在生产经营管理过程中提升了管理“参与感”，使成本管理能集中全体职工的智慧，充分发挥职工的主观能动性，使每一位职工成为成本的控制者，树立了“全员参与”的管理理念，使成本管理摆脱了传统管理模式。
（二）、以全面成本预算管理为依据推行量化管理，提升了企业成本管理整体水平。针对传统成本管理中存在的要求不具体、不量化的管理措施制度等问题，全面成本预算管理从时间以及精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免产生管理工作标准弹性过大、执行不到位等问题。全面成本预算管理结合煤矿工作实际为各业务科室、生产单位建立目标、责任、业务、考核管理体系，层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的生产经营管理格局。
（三）、实现了生产经营成本管理各环节的有效管控，保证了成本费用在生产过程中事前、事中、事后有效控制，达到企业经营管理“一切皆可控”、“一切透明化”的效果，最大限度降低了生产经营成本，矿自2015年实施全面成本预算管理以来，吨煤成本得到有效的控制，并逐年降低（见图一）。
2014年完全成本较2013年下降6.2%，2016年完全成本较2015年下降14.8%，成本管控成效突出；成本利润率从2013年的14.5%增长到2016年的24.2%，企业效益明显提升。
七、结束语
总之，通过在生产经营过程中实施全面成本预算管理，大大提升了矿井经营管理水平，进一步健全完善了各部门及各岗位的权、责、利体系，提高了工作效率，实现了企业增收，更好的保障了生产经营目标的实现，促进了矿井持续健康发展，为实现治亏创效、奋力追赶超越奠定了坚实基础。
