严抓细管夯实安全之基 治亏创效谋求企业发展
打造安全、高效、现代化文明矿井
蒲白西固煤业公司是蒲白矿业公司（局）在原白水县利群煤业公司的基础上整合组建的一个股份制煤矿企业，于2003年10月31日正式挂牌。矿井井田位于渭北石炭二叠纪“黑腰带”中部，地质构造复杂，煤层变化较大，顶板破碎。整合之初，公司安全欠账多、装备水平差、职工技能低，在边生产，边投入，边技改的进程中，使矿井产能不断提升，目前已实现了综合机械化采掘。截止今天，实现了连续安全生产十五周年，安全周期达到5478天。
十余年风雨历程，公司领导带领全体干部职工，紧紧围绕安全生产、经营管理中心任务，做了大量卓有成效的工作，取得了优异的成绩。这些成绩的取得，离不开上级组织的大力支持和各级领导的热切关怀，凝聚着公司几届领导班子的智慧和心血，饱含着公司全体干部职工的辛勤和汗水。在此，我代表公司党政衷心地感谢各级领导的关怀和帮助，并向广大干部职工、离退休老同志的辛勤付出致以崇高的敬意！
近年来，西固煤业面对矿井地质变化、煤炭市场疲软、企业经营困难等诸多不利因素，全面实施“1221”发展方略（即强化“一个宗旨”：追求企业经济效益最大化；铸塑“两个品牌”：铸牢安全品牌、塑造效益品牌；狠抓“两项管理”：生产管理和经营管理；紧盯“一个目标”：打造安全高效型现代化文明矿井），在管理上下工夫，在成本上做文章，在质量上求生存，在经营上找出路，促使煤炭成本逐年下降，从2011年最高时的304.08元下降到2016年的152.9元，实现了安全生产和经营管理水平的同步提升。
西固煤业处在渭北老矿区，加之是从一个年产不足10万吨的地方小煤窑发展起来的，无论从规模上、产量上，还是机械化程度上，都无法和兄弟矿井相比较。今天站在这里，说句真心话，我们还是战战兢兢、如履薄冰，只能是片刻的小憩，谈不上什么经验。下面我就把这些年我们在安全管理和成本控制方面的一些做法向各位领导和各位同仁做一汇报。
多年来，西固煤业始终以“塑造想安全、会安全、能安全的本质安全型员工，打造本质安全型矿井”为愿景目标，把安全作为一切工作的出发点和落脚点，将“预防为主、过程控制、严格管理”贯穿落实于安全生产的全过程。促使全员安全共识不断增强，“三违”人次逐年下降，从2008年的1158人次减少到2016年的485人次;工伤起数逐年下降，从2011年的13起，降低到2016年的4起；今年以来，公司已实现了“零轻伤”阶段性安全管理目标。在长期的生产实践中，坚持“一条”主线、凭借“两大”支撑、注重“三基”建设、凸出“三个”到位、落实“六项”制度，总结提炼出了一套符合本企业安全生产实际的“12336”管理方法，为矿井安全生产奠定了基础。
一、坚持一条主线，明确建设目标。一条主线即：以安全质量标准化矿井建设为主线。
煤矿安全质量标准化建设是煤矿企业的基础工程、生命工程和效益工程，是构建煤矿安全生产长效机制的重要举措。多年来，西固煤业始终坚持把安全质量标准化作为矿井建设的目标，以争创集团公司和国家级安全质量标准化先进煤矿为切入点，通过统一标准、注重创新、示范引领、专项治理这四项基础工作，有力促进了安全质量标准化建设水平的不断提升。
统一标准：按照国家级安全质量标准化煤矿创建标准，成立专业管理小组，实行专业包保制，确保各个生产系统在动态条件下达标。狠抓掘进精品工程质量建设，提高巷道成型质量，夯实标准化工作基础；
注重创新：成立标准化创新项目评比工作领导小组，制定详细的评比条件、申报程序、验收办法和奖励标准等，以此激励全员主动创新。对小改革、小发明经过评比通过的项目直接用创新人姓名命名成果，并予以奖励；
示范引领：扎实推进矿级领导安全质量标准化示范区建设，明确在示范区建设过程中的专业标准、重点项目及重点工程，全面提升各个生产系统的标准化、精细化管理成效；
专项治理:每年度坚持开展顶板管理专项治理、机电运输专项治理、地质防治水、“一通三防”专项治理、质量标准化攻坚提升等专项治理，不断推动安全质量标准化建设整体提升。
二、凭借“两大支撑”，引领安全发展。“两大支撑”即文化支撑和科技支撑。
（一）注重文化渗透，发挥宣教职能，筑牢安全思想。
蒲白西固煤业公司成立伊始首先确立的是“安全至高无上”的核心理念。随着矿井阶段性安全目标的实现，又确立了“生命至上，安全为天”的安全理念，对原有的安全文化体系进行了修订和完善，赋予了新的内涵。通过新工进矿安全教育、入井安全知识培训、岗前培训、转岗培训、班前礼仪等方式，使安全意识入心入脑，成为主导西煤人安全行为的无形精神指南。
在安全文化引领过程中，特别注重发挥安全宣教的人文关
怀职能，通过以下五个途径，在广大职工中强化安全文化的宣传，提升安全文化的引领、感染和影响力。一是安全理念灌输。各区队结合职工自身工作（岗位）特点，从思想源头查找工作中的安全薄弱环节，以“区队安全愿景、班组安全目标、员工安全理念”为主体，制定了安全愿景理念群，并作为职工的安全导向和工作准则；二是坚持“二安三个一”（安全确认、安全闭环和“一日一题、一周一案例、一月一次考试”）安全管理方法，促使员工养成自觉学习安全知识、提高操作技能、吸取事故教训的良好习惯；三是创作安全文艺作品，熏陶教化职工。通过总结管理中的好做法，以典型案例、先进人物等形成寓教于乐的快板、小品、相声，进入区队，走入车间，使职工从身边的事例中，受到启发，得到教育；四是丰富活动载体，营造浓厚的安全氛围。开展事故案例警示教育、安全论坛、工伤及“三违”人员现身说教、“致爸爸的一封信”、“小手拉大手，安全向前走”等各类主题活动，提高全员安全意识；五是聚焦基层，树立典型。通过挖掘一线优秀安检员、评比安全之星、区队安全标兵等形式，为职工树榜样、立标杆。
（二）依靠科技进步，加大安全投入，改善安全环境。
西固煤业公司作为一个从地方小矿改制而来的股份制企业，从2004年初至2012年3月，分别实现了“三年三步走”和“四年大跃进”目标。可以说，八年间西固煤业在依靠科技进步谋求企业发展的道路上一刻也没有停歇过。从2006年至2016年，矿井安全投入达到8668万元。
2004年至2006年三年间，西固煤业先后组建了自己的采掘队伍，引进新的生产工艺，逐步淘汰更新旧设备，并实现了年产30万吨目标。2008年至2012年，西固煤业积极响应集团公司“振兴渭北老区”的战略思路，以年产能60万吨为目标，进行了矿井二次技改扩能，有效解决了制约和影响矿井发展的通风、提升、机械化程度低这三大瓶颈问题。改变了立井人、物、煤混合提升的困境；实现了从摩擦支柱配合铰接顶梁回采工艺、单体液压支柱配合π型梁放顶煤工艺、悬移支架到综合机械化设备投入使用的四次大规模的采煤工艺“大变革”，使矿井机械化程度达到100%。在蒲白矿区率先引进三维地震勘探技术、PLC变频提升系统、架空乘人装置、液压无极绳绞车等先进技术（特别是三维地震勘探技术的应用开创了渭北地区所在矿井之先河)，为安全生产提供了有力保障。
三、注重“三基”建设，筑牢安全根基。“三基”建设即：基层队伍、基础管理、基本技能三个方面的建设。
（一）加强基层队伍建设：通过严格执行“公正的班组长选拔、公平的班组激励、公开的工资分配”三项机制，不断提升区队安全生产管理水平。（二）夯实安全基础管理：坚持干部带班走动、现场交接班、“安全授旗”等措施，严格落实“三员连锁”、“四位一体”的现场安全生产负责制，从预防重大事故、安全技术、安全管理三方面完善了安全基础管理体系，建立了由下而上层层负责的安全保障机制。以岗位、现场、流程、素质为重点，通过岗位标准背诵理解、预知预想、手指口述、岗位描述，深入开展“安全行为专项治理”，不断强化行为控制，提高现场操作水平，消除人的不安全行为，确保全员、全过程、全方位的安全生产。（三）提升职工基本技能：通过内培与外培、理论与实践相结合的方式，形成行业认知、专业强化、岗位实践、比武提升的“四步走”技能培训方法。通过行业认知使入矿新工能够清醒的认识到自身所从事行业的危险性；通过安全知识强化学习，逐步固化职工专业知识；通过岗位实践使员工不断提升业务操作技能；通过竞技交流平台全面促进职工基本技能的提升。
四、凸出“三个到位”，实现管理闭环。“三个到位”即：事故预防到位、安全监管到位、隐患排查整改到位。
多年来，西固煤业公司严格施行任务有措施、执行有方案、落实有方法、过程有管理、完成有总结的“五有”闭环管理机制。严格落实事故预防到位、安全监管到位、隐患排查整改到位，确保安全监管有力，闭环管理到位。
（一）事故预防到位。隐患险于明火，防范胜于救灾。只有超前预防，才能防微杜渐，防患于未然。一是做好矿井系统风险预防。由分管领导牵头，坚持每周组织相关专业人员，对矿井生产、机电、运输、通风整个系统进行全面检查，始终做到“环境不可靠不施工、装备不安全不施工、工作面不安全不生产”。结合季节性变化，适时调整井下安全预防措施，确保矿井系统安全，应急预案齐全；二是做好专业预防。由各专业领导负责，定期召开专业超前预防研讨会，系统分析各个生产系统的运行现状，针对存在问题制定防范措施，明确责任人；三是做好区队预防。各区队针对上一班生产情况和现场交接班情况，做好隐患整改，并对工作面现场环境、设备状况、地质条件等因素进行分析，制定预防措施并严格落实，为安全生产创造条件；四是做好班组预防。班组坚持现场交接班、一班三汇报等制度，对班组人员、工作环境、设备情况做到超前检查、超前整改，确保现场操作的程序性、规范性；五是做好员工个人预防。员工是安全责任的第一主体，是实现个人安全的根本。西固煤业通过杜绝“十种”不安全人入井，推行员工“自主保安、联保助安”及多人配合作业、涉危操作、关键环节的手指口述，切实保障职工个人安全。
（二）安全监管到位。公司始终以落实现场安全管理为重心，在实际工作中形成了“四主体三抓五到位”现场安全监管方法。四主体是：明确区队是安全责任主体，班组是安全执行主体，安监员是安全监督主体，科室是安全检查主体。三抓是：一抓源头，通过班前会观察和谈话，掌握员工思想动态和精神状态，逐人进行确认；二抓过程，落实“班组长、安监员、验收员”现场安全确认验收、安监员巡回检查、禁止单人作业等制度；三抓监管，强化跟班、带班制度。在规范走动路线、时间和程序的同时，针对特殊时段、特殊地点、特殊工程、特殊系统、特殊人员做到预想到位、安排到位、跟踪到位、协调到位、考核到位。
（三）隐患排查整改到位。隐患排查方面：通过三项行之有效的管理举措，形成了全方位、广覆盖、多渠道的隐患排查网络，杜绝各类不安全因素。一是由安检科组织，各业务科室管理人员参与，组成“安全小分队”，随即对井下施工地点进行检查。重点对井下重要岗位、四点班、零点班以及交接班的安全进行监督检查，消除时间和空间上的管理漏洞。二是根据带班及跟班要求，各级管理人员在现场检查过程中及时排查各类隐患。三是充分发挥安全、生产、通风、机电、调度五个科室的专业优势，对火工品、采掘工作面、一通三防、机电运输及调度系统等隐患进行全系统排查。凡是上级领导下井检查、公司领导入井检查、科队级管理人员带班检查、井下生产一线的基层管理人员在施工过程中发现的各类隐患，都必须在升井后到信息站进行信息登记，由信息站统一汇总，落实责任，督促整改。
隐患整改方面：严格按照“整理归类——制定措施——整改通知——整改反馈——整改复查”为模块的安全管理闭环程序落实整改。对查出的各类隐患，统一由安检科分专业、分区域归口到相应部门、区队，并采取“一隐患一措施”，结合实际情况，能整改的立即进行整改；对需要资金投入或需要方案讨论等不具备立即整改条件的，要提交部门联席会，并邀请主管领导参与讨论，形成具体整改方案；整改方案及安全措施形成后，下发整改通知，明确责任人，规定整改期限；在整改期限内，由责任人按规定时间反馈整改结果，对不能按时完成的，说明事由，并采取后续措施持续整改；整改结束后，由相关专业人员会同安检科专人对整改结果进行复查，形成验收报告，并归档销号。
五、落实“六项”制度，发挥管理效能。就是落实以提升全员执行力为目的的安全管理六项制度。
西固煤业公司连续十多年的安全生产，有一个很重要的原因就在于不折不扣地抓管理制度的落实。对制度建设的定位是：首先要管用实用，不在于多而在于精；其次要在落实上下功夫，有制度不落实等于零；同时，在制度的执行过程中坚持刚性执行不手软、不走样，坚持人人平等，敢于动真、碰硬。
实际工作中，西固煤业按照“干部讲责任、工人讲标准、绩效讲考核、安全讲成果”的原则，先后完善和制定了各类安全规章制度60余项，在各项制度的落实上，通过以下六个方面强力执行。（一）坚持责任连带制。对违章者、事故责任者及公司领导、科室、区队、班组等相关人员追究连带责任；（二）坚持公开公正处罚制。处罚依据明确，严格按照《三违界定标准》等制度执行，严禁私自降低或提高处罚标准；（三）坚持安全否决制。对“三违”及事故责任人员处罚情况实行公示制度，在给予经济处罚的同时，予以曝光，计入“黑名单”，作为团队或个人评先选优的否决条件；（四）坚持“安全明星”月评制。每月对评选出的“安全之星”，在给予相应奖励的同时，并作为年终评先选优的先决条件；（五）坚持安全问责制。对于井下的安全隐患整改情况实行追踪问责制，确保安全监管持续改进，不断提升管理水平；（六）坚持安全越级报告制。对于现场安全监管人员发现的安全隐患告知当事人处理无效时，可越级直接报告公司领导。
近年来，西固煤业紧紧围绕“做精做优”战略思路，以“深挖内潜 治亏创效”为经营目标，充分发挥各职能科室成本管理优势，大力推行“五堵一增”方法举措，着力在降低材料库存、强化过程控制、转变经营方式、提升管理效能、加强煤质销售等方面出实招，求实效，全面促进企业降本增效。
采供源头堵漏洞 在严格遵守蒲白矿业公司《物资供应管理办法》相关规定的基础上，按照公司《经济运行总体方案》要求严把“三关”，全面降低物资库存，提高资金利用率。一是严把供应商“准入关”。遵循“比质、比价”原则，成立材料招标议价小组，规范采购程序。采取信息交流、实地考察等方式，选择实力强、服务优、信誉佳、价格廉的供应商。二是严把材料“采购关”。针对生产部门上报的材料计划，根据库存情况，进行细致筛选，努力做到不积压物资、不重复采购。三是严把材料“入库关”。在物资入库验收上做到保管员、采购员、供货方同时在场，现场收货，在数量、质量“双保证”的前提下，按照产品规格进行验收、分类、入库。
回收复用堵漏洞 在生产过程中，公司制定了回收工作面、回采巷道材料回收等管理办法，坚持执行锚杆支护巷道、架棚巷道等材料回收复用。对各材料均制定了不同比例回收率。当月回收材料点验后，区队将回收的锚杆分为完好、损坏两类交付机修车间；将回收的铁托板和确认完好的木托板全部交付掘进区队，并出据移交清单报生产部。所有移交材料必须由交付、使用区队与生产部三方共同签字。同时在工具、配件的发放使用方面，始终坚持交旧领新制度，有效杜绝冒领和浪费现象。
设备维检堵漏洞 一方面是加强设备的维护保养，提高设备运行年限。机电设备严格执行日检、旬检和月检制度，按规定定期加以维护。另一方面是加强机电设备检修，强化修旧利废。设备复修坚持以内部修理为主，减少设备外修数量。成立了外部设备修理鉴定专业小组，严格外部委托修理程序，维修价格由外委设备修理鉴定小组与修理厂家共同议定，并保证复修设备质量。外修设备出矿前必须进行严格鉴定，对设备损坏部件进行详细备案。同时，设备复修返矿后，专业小组必须组织技术人员对复修设备进行检查验收。
优化调整堵漏洞 一是不断优化生产运输系统，减少设备材料投入，按照“一井一区一面”生产布局，调整生产班次，实行集中生产，提高单产单进水平。加强供用电管理，通过“避峰填谷”，合理调配高耗能设备开机运行时间，降低生产运营成本。二是优化人员和工资结构。按照“精干高效”的原则，实施定员、定编、定岗，通过并岗、合岗、一职多能的调整方式，不断优化人员结构，严格执行蒲白矿业公司工资、奖金等相关审批和发放制度，不断加强人工成本考核，按照一线、辅助、地面工资比例2：1.5：1标准，调整工资结构，稳定职工队伍，确保正常生产。三是大力推行“切块承包”经营模式。以公司年度《经济运行总体方案》为主导，结合生产成本实际运行情况，科学制定考核办法，合理分配承包指标，对采掘区队工资、材料、电费、修理费、工程质量等实行独立核算、自负盈亏的“大包干”；对辅助区队实行计件与任务相结合的工资费用包干；对地面科室实行费用“包干”。坚持每月召开一次材料例会，及时分析材料管理中存在的问题，制定措施及时整改；每季度召开一次内部承包经营工作分析会，及时发现经营运行过程中存在的问题，提出解决问题的办法，监督整改落实。
技术管理堵漏洞 以技术管理为先导，从采区布置、巷道设计、支护方式抓起，将技术方案可行性和经济合理性有机结合，实现精采细掘，降低万吨掘进率，提高资源回收率。对生产技术进行日常跟踪管理，规定技术人员入井次数，让工程技术人员把工作重心放到现场技术管理上。进一步消除井下各生产系统及采掘工作面现场技术管理缺陷，杜绝技术失误，实现技术管理效益最大化。积极推广应用新技术、新工艺，大力倡导全员技术创新，持续完善标准化技术创新、创效激励机制，提升全员参与标准化建设和成本管理的积极性。近年来，先后有溜子地锚装置、猴车越位保护开关的创新应用、组合式液压支架（装）卸起吊架、液压推力器自制冷却管等多个创新项目，在生产现场推广应用，从而达到了降低职工劳动强度、节约材料资金投入的良好效果。
提质拓销增效益 在煤质管理方面，坚持源头治理，加强生产过程中的煤质管理工作。一是把好设计关，按照煤质情况，合理安排采掘接续工作；二是管好生产线，坚持“三拣四不上”原则，从源头上加强煤质管理；三是下达煤质指标，坚持定期采样，实行煤质和产量挂钩考核，促使全员重视煤质管理工作。四是针对采掘工作面地质条件变化情况，对商品煤进行分堆分放。根据煤质情况和客户要求，对煤炭进行二次筛选，对高、低两个热值的商品煤进行合理配销，以质求存，实现销售环节效益最大化。
同时，按照蒲白矿业公司每年度效能监察相关要求，紧紧围绕生产经营中心任务，有效发挥效能监察对企业管理的再管理作用。在修旧利废、劳动用工、煤质管理、“三重一大”决策制度执行等方面进行选题立项，进一步提升了监察效能，有力助推公司降本、提质、增效。
过去的十五年，是蒲白西固煤业安全周期不断刷新、生产工艺不断改进、管理水平不断提升、矿区面貌不断改善、企业文化不断发展的奋斗历程。面对当前“温和波动”的煤炭市场，西固煤业正在积极朝着机械化、自动化、数字化的方向迈进。严格落实矿业公司三年“治亏创效 扭亏为盈”各项举措，在逆势中谋求发展，在困境中砥砺前行。立足真抓实干，勇于埋头苦干，以“实现第15个安全年、安全生产6000天、力争实现‘零工伤’”为安全愿景，不断朝着新的目标迈进。
